O Efeito Bumerangue

Você pode se dar conta ou nao, mas está arremessando um bumerangue. hoje no jogo da vida, vocë joga bumerangues diariamente. eles tem a forma das acoes e dos comportamentos que vocë atira ao mundo e que vao voltar para vocë mais tarde muitas vezes com seus efeitos multiplicados.

Você já deve ter ouvido falar desse principio de outras maneiras, como por exemplo tudo que vai volta, ou as frases biblicas é dando que se recebe e colheras aquilo que plantaste.

Mas como esse principio se aplica ao seu cotidiano ? posto de modo simples se tratar os outros com amor e respeito verá que de maneira geral será retribuida com amor e respeito se vocë servir aos outros em troca eles lhe servirao tambem é claro que esse principio tambem se aplica a comportamentos negativos se vocë for extremamente critico e metido a juiz nao fique surpreso se as pessoas comecarem a criticá-lo e a julgá-lo tambem.

Falando nisso nem sempre vocë recebe de volta o que mandou por exemplo vocë pode roubar dinheiro de alguem e acabar na cadeia(em vez de roubar o seu dinheiro) mas conseguencias negativas sempre acompnham acoes desonestas e inescrupulosas resultados positivos derivam de esforços honrados e justos.

Antes de continuarmos vamos deixar algumas coisas bem claras sobre o conceito do bumerangue a maioria das pessoas nao acredita nisso porque falha em entender seus efeito a longo prazo o retorno das suas açoes raramente ocorre imediatamente de fato muitas vezes exista uma logna espera entreo os atos e suas conseqüências

Então se voce acha quye está vivendo corretamente ajuda os outros é leal criativos e ama sua familia mas ainda nao recebeu o que acha que merce nao se preocupe.

você pode estar esquecendo as alegrias que já existem na sua vida, como família amigos e conjugues. alem disso você deve acreditar e persistir lembre-se ações boas ganham juros  e correções no “Banco Universal”, elas aumentam de valor com o tempo e um dia você recebera uma bela surpresa. é dessa maneira que o universo recompensa pessoas persistentes, que perseguem pacientemente seu sucesso e de uma hora para outra(para quem olha de fora) fazem um sucesso incrível.

Algumas pessoas tem problemas com o principio do bumerangue porque esperam receber o premio da mesma pessoa para quem deram algo, raramente isso funciona dessa maneira vocë nunca sabe de quem ou de onde o retorno virá- mas ele sempre virá.

Se você nao está recebendo alguma coisa que gostaria, considere que talvez não esteja dando essas coisas para aqueles a sua volta quando começar a dar o que deseja receber, você ativara o fluxo de volta.

Fonte: Greatday.com  Ralph Marston

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As 20 Regras de Gurdjieff

Georgii Ivanovich Gurdjieff, mestre espiritual greco-armênio, uma figura enigmática e uma força influente no panorama dos novos ensinamentos religiosos e psicológicos, mais como um patriarca do que como um místico Cristão, hoje citado como o “despertador” de homens. Trouxe para o Ocidente um modelo de conhecimento esotérico, deixou atrás de si uma metodologia específica para o desenvolvimento da consciência. A

“Uma boa vida tem como base o sentido do que queremos para nós em cada momento e daquilo que, realmente, vale como principal”.

Tese de Gurdjieff

1) Faça pausas de dez minutos a cada duas horas de trabalho, no máximo. Repita essas pausas na vida diária e pense em você, analisando suas atitudes.
2) Aprenda a dizer não sem se sentir culpado ou achar que magoou. Querer agradar a todos é um desgaste enorme.
3) Planeje seu dia, sim, mas deixe sempre um bom espaço para o improviso, consciente de que nem tudo depende de você.
4) Concentre-se em apenas uma tarefa de cada vez. Por mais ágeis que sejam os seus quadros mentais, você se exaure.
5) Esqueça, de uma vez por todas, que você é imprescindível. No trabalho, em casa, no grupo habitual. Por mais que isso lhe desagrade, tudo anda sem a sua atuação, a não ser você mesmo.
6) Abra mão de ser o responsável pelo prazer de todos. Não é você a fonte dos desejos, o eterno mestre de cerimônias.
7) Peça ajuda sempre que necessário, tendo o bom senso de pedir às pessoas certas.
8) Diferencie problemas reais de problemas imaginários e elimine-os, porque são pura perda de tempo e ocupam um espaço mental precioso para coisas mais importantes.
9) Tente descobrir o prazer de fatos cotidianos como dormir, comer e tomar banho, sem também achar que é o máximo a se conseguir na vida.
10) Evite se envolver na ansiedade e tensão alheias. Espere um pouco e depois retome o diálogo, a ação.
11) Família não é você e sim está junto de você, compõe o seu mundo, mas não é a sua própria identidade.
12) Entenda que princípios e convicções fechadas podem ser um grande peso, a trava do movimento e da busca.
13) É preciso ter sempre alguém em que se possa confiar e falar abertamente ao menos num raio de cem quilômetros. Não adianta estar mais longe.
14) Saiba a hora certa de sair de cena, de retirar-se do palco, de deixar a roda. Nunca perca o sentido da importância sutil de uma saída discreta.

15) Não queira saber se falaram mal de você e nem se atormente com esse lixo mental; escute o que falaram bem, com reserva analítica, sem qualquer convencimento.

16) Competir no lazer, no trabalho, na vida a dois, é ótimo para quem quer ficar esgotado e perder o melhor.
17) A rigidez é boa na pedra, não no homem. A ele cabe firmeza, o que é muito diferente.
18) Uma hora de intenso prazer substitui com folga 3 horas de sono perdido. O prazer recompõe mais que o sono. Logo, não perca uma oportunidade de divertir-se.
19) Não abandone suas três grandes e inabaláveis amigas: a intuição, a inocência e a fé.
20) Entenda de uma vez por todas, definitiva e conclusivamente: você é o que se fizer.

Georgii Ivanovich Gurdjieff – 20 regras de vida que foram colocadas em destaque no Instituto Francês de Ansiedade e Stress, em Paris.

Os 10 principais erros de comunicação cometidos pelos CIOs

1.    Uso de jargões

Utilizar termos técnicos com profissionais que não estão em TI , é o mais óbvio e comum erro cometido.

É comum que as pessoas com conhecimentos técnicos, como tecnologia, se comuniquem de uma forma própria ,Os tecnólogos, em particular, precisam estar muito conscientes disso.”

2. Queixar-se de problemas técnicos

O CIO da escola de negócios Harvard Business School, Stephen Laster, lembra de uma conversa que ele teve recentemente com os principais líderes da companhia. O executivo entrou na reunião e iniciou uma discussão sobre a dificuldade de lidar com sua equipe, a qual estava enfrentando problemas técnicos no data center.

“Enquanto eu falava, entrei muito a fundo em uma questão específica do meu departamento. E o que os demais absorveram [da reunião] foi que eu tinha um monte de problemas. Assim, o máximo que consegui foi deixar as pessoas nervosas”, analisa.

3. Falar como alguém comercial

Peter Kretzman, que também escreve um blog sobre as perspectivas do CIO (http://www.peterkretzman.com/), conta que tem visto muitos executivos das áreas de negócio migrarem para posições de liderança em TI e tratar os profissionais de tecnologia como se fossem pessoas de vendas.

Assim, adotam termos motivadores na hora de delegar tarefas à equipe, o que não surte qualquer efeito, uma vez que as pessoas com formação técnica tendem a não ser estimuladas dessa forma, alerta.

O CIO precisa falar com sua equipe usando a linguagem mais apropriada a ela. Caso contrário, o líder virará um motivo de piadas e perderá o respeito dos profissionais, considera Kretzman.

4. Atenção às palavras

Quando as pessoas estão em um bar com amigos, podem usar qualquer termo. Contudo, algumas palavras, quando levadas para dentro do escritório, podem resultar em demissão. E Kretzman conta que já foi protagonista desse tipo de situação.

Ele lembra que o fato ocorreu durante uma das suas primeiras reuniões como CTO de uma companhia. Antes, a pessoa responsável pela TI da empresa era um jovem técnico, que tinha crescido dentro da organização. Durante um encontro com Kretzman e com outros seis gerentes de projeto, esse jovem profissional usou a seguinte frase: “Você precisa subir essas escadas e dizer aos executivos de negócios que eles se f*&$”, lembra o executivo que, alguns dias depois, foi dispensado por problemas de comportamento.

5. Falhar nas perguntas

“Grandes CIOs fazem perguntas interessantes e realmente escutam as respostas”, diz Abbie Lundberg. Ela defende que a capacidade de questionar os demais de forma adequada é uma competência crítica para um gestor de TI por três razões: provocar informações e ideias importantes; engajar os interlocutores; e ajudar a construir relações com as demais pessoas.

“A razão para um monte de pessoas não fazer isso é porque tem medo de demonstrar que não sabem as respostas para as perguntas”, pontua a especialista.

6. Impor ideias brilhantes sem convencer as pessoas

Os CIOs tendem a ser muito confiantes em suas ideias de como implementar as melhores tecnologias. Mas, muitas vezes, esquecem de olhar para as pessoas ao redor – suas equipes e o resto da empresa – com o intuito de buscar um consenso. Nessas horas, vem à tona o pensamento: “ninguém pode saber melhor do que eu sobre esse assunto”.

O CIO da Harvard Business School relata que ele cometeu esse erro quando seu departamento de TI estava analisando uma nova plataforma tecnológica e a arquitetura para suportá-la. Laster sabia que sua abordagem era a mais adequada, mas ele deu andamento a ela sem dar o tempo para que seu time se preparasse para a abordagem.

O resultado? “Perdemos alguns meses no processo. Tivemos de voltar atrás e reavaliar de que forma estávamos fazendo o trabalho”, conta o executivo, ao destacar que o “por que” pode ser mais eficiente do que apenas preocupar-se com o “o que” na hora de delegar uma tarefa.

7. Usar técnicas assustadoras para convencer os demais

Quando tentam explicar por que certos investimentos em tecnologias precisam ser realizados, alguns CIOs erram ao exagerar ou simplificar demais os pontos para deixar claro que os executivos de negócio não entendem de TI, afirma Kretzman. Por exemplo, para conseguir investimentos em um novo hardware, alguns profissionais usam frases como: “precisamos comprar dez novos servidores amanhã, se não quisermos parar as operações.”

O problema com esse exagero é que ele faz crescer nas pessoas de negócio a sensação de que elas viraram reféns da TI. Para evitar isso, o CIO deve, sempre que for buscar recursos para solucionar uma questão técnica, apresentar algumas alternativas, com prós e contras, para que essa seja uma decisão tomada em conjunto. E o mais importante é focar no que realmente interessa para a corporação: o impacto financeiro, para os negócios e para os clientes.

8. Excesso de confiança

Mesmo que os fatos sejam críticos em qualquer apresentação de investimentos em TI, os CIOs não deveriam confiar demais neles, diz Abbie Lundberg. Os gestores que não têm muita credibilidade perante os demais executivos da organização sempre buscam apresentação de números e análises quando estão apresentando um business case (caso de negócios) de tecnologia. O que é um equívoco, aponta a especialista, ao justificar que as pessoas demandam de alguma conexão emocional para aprovar as iniciativas.

“O que eles precisam realmente fazer é contar uma história e estimular a imaginação das pessoas que estão tentando convencer. Basicamente, a todo momento estamos buscando mudar a opinião de alguém”, pontua Abbie. “Mas isso é algo que o CIO, que tem formação em tecnologia, enfrenta muita dificuldade”, acrescenta.

9. Não explicam adequadamente o valor da TI

Todo CIO sabe que é seu dever explicar o valor da TI em termos de negócios, mas, algumas vezes, isso não representa algo simples. “Em várias ocasiões, quando o gestor de TI fala sobre tecnologia para as áreas de negócio, ele só está pulando uma etapa do que realmente isso vai trazer de valor,” afirma Abbie Lundberg.

Como exemplo, ela cita que os CIOs podem dizer ‘vamos conseguir ter essa informação em particular por que temos essas ferramentas de business intelligence’. Quando eles deveriam dar um passo atrás e explicar como a informação obtida pelo BI pode fazer diferença para o negócio, por meio de aumento das vendas ou melhor atendimento ao cliente.

10. Fazer apresentações cansativas

“As pessoas usam o Power Point de forma muito ruim”, lamenta Abbie Lundberg. As apresentações exageram no número de slides, no excesso de tópicos e apresentam muitas informações.

Abbie aconselha que, para ser eficiente, a apresentação em Power Point deve focar na audiência e no que ela deve considerar ou aprender.
A especialista aconselha que os CIO pensem em alternativas às apresentações tradicionais por meio de demonstrações práticas, por exemplo, e que permitam à audiência entender e interagir com o que está sendo falado.

by Danilo Marques

O MONGE E O EXECUTIVO

O livro narra a história de John Daily, um executivo bem sucedido, técnico voluntário de um time de beisebol, casado e pai de dois filhos. Desde o início de sua vida John se via perseguido por um nome: “Simeão”. De todos os fatos e coincidências, ele não compreendia porque, sempre ao longe dos anos, tinha o mesmo sonho que lhe transmitia a mesma mensagem: “Ache Simeão e ouça-o!”.

Após um movimento sindical em sua fábrica, as constantes reclamações de sua esposa e a insubordinação de seus filhos, John começa a ver que nem tudo estava como planejara. Diante disso sua esposa sugere que ele vá se aconselhar com o pastor de sua igreja, que o indica a participar de um retiro num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro cristão chamado João da Cruz, localizado perto do lago Michigan.

Uma das coisas que despertou seu interesse foi o fato do lendário Len Hoffman, um ex-executivo, ser um dos frades do local. Apesar de sua resistência, o receio de perder sua família, decidiu ir. Ao chegar foi recepcionado por padre Peter, e ao indagar sobre a programação descobriu que Len Hoffman seria responsável pelo curso de liderança, porém o que mais lhe surpreendeu foi o nome que Len tinha recebido no mosteiro: “Simeão”.

Durante as aulas ministradas, o debate inicial foi sobre a diferença entre poder e autoridade, e o conceito de liderança. Na continuidade discutiram sobre o velho e o novo paradigma, como não ter o cliente como inimigo, mas como aliado. Foi colocada a questão dos modelos de liderança dos quais Len acredita que a autoridade sempre se estabelece ao servir aos outros e sacrificar-se por eles, e isso trouxe a reunião questionamentos sobre o ato de amar, que, na visão de um líder, deve ser traduzido pelo comportamento e pela escolha, na união do falar e do fazer, deixando de lado o sentimento.

Mais conhecido como Amor Agapé, a bondade, o respeito e a paciência são uma de suas principais características. Sinônimo de liderança, este conceito, aqui, significa o que você faz e não o que você sente, ou seja, você pode odiar uma pessoa mais pode agir com amor. Sobre o ambiente foi ressaltada a importância do bom cultivo para uma boa colheita, que só podemos colher os frutos que plantamos, e que no âmbito profissional o ambiente de trabalho tem que ser saudável para estimular os funcionários.

A práxis ocorre quando um comportamento influencia nossos pensamentos e sentimentos. Quando nos comprometemos a amar alguém e a nos doar a quem servimos, e analisamos as nossas ações e comportamentos com esse compromisso, com o passar do tempo desenvolveremos sentimentos positivos por essa pessoa.

Exemplo

Exemplo: quando nos comprometemos a concentrar atenção, tempo, esforço e outros recursos em alguém ou algo durante certo tempo, começamos a desenvolver sentimentos pelo objeto de nossa atenção.

Na última reunião Len e o grupo conversaram sobre recompensas, após debaterem sobre o assunto chegaram a conclusão que a disciplina exigida para liderar com autoridade nos trará ganhos e benefícios, e que a recompensa da alegria é algo que traz satisfação interior e convicção de saber que você está verdadeiramente em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida.

Amar aos outros, doar-nos e liderar com autoridade nos força a quebrar nossos muros de egoísmo e ir ao encontro das pessoas. No livro “O monge e executivo” o autor James C. Hunter nos mostra todos os requisitos para nos tornarmos um líder ideal. Quando tentamos trazer à memória os líderes que nos marcaram, tanto sociais como empresariais, nos deparamos em pessoas que tinham ou tem algo cativante, diferente. O autor expressa em um texto fluido e emocionante este algo mais.

Semelhanças entre Líderes

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à conquista de determinados objetivos específicos.

As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.

Nos momentos de reflexão do texto nos deparamos em discurções que nos faz refletir a diferença entre poder e autoridade, sobre o amor, sentimento ou comportamento?, as influencias do meio e nossas escolhas nos negócios e na vida. Assim entendemos que o líder de hoje é muito diferente do de antigamente, pois ele deve ser muito mais um sábio do que um técnico, deve acompanhar todas as mudanças.

Além disso, antes o bom Líder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dêem o melhor de si mesmas. Segundo José Tolovi Júnior, liderança é algo que se aprende.

Para o especialista, qualquer um pode tornar-se um líder, basta ter as ferramentas certas e muita determinação. “Porém, uma vez lá, o líder precisa tomar cuidado para não cair em certas armadilhas, pois Liderança também está cercada de perigos”.

Já Roberto Justus, acredita que Liderança é um dom, que a pessoa nasce um líder nato ou não. Para o executivo, desde criança já demonstramos se seremos líderes ou não. No conceito de liderança, os líderes desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Para James C. Hunter, o individuo não precisa ser chefe para ser líder.

“Liderança é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho para o bem comum”. A diferença entre poder e autoridade consiste em: “poder é força que funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a habilidade em conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”. Um bom exemplo de autoridade, segundo ele, são nossas mães. “Elas atingem esse status porque nos serviram e continuam a nos servir ao longo de nossas vidas”.

A Difícil Decisão de Dunga e o Mundo Corporativo

Como não poderia ser diferente, o grande tema de discussões em todos os bares, programas de televisão, rodas de discussões e afins é  a convocação da seleção brasileira. O “professor” Dunga, líder do selecionado canarinho, optou pela zona de conforto montando uma equipe que se caracteriza por atletas disciplinados, focados e comprometidos com sua “cartilha”.

É só dar uma olhada na lista dos convocados para perceber que quase inexistem profissionais de perfil mais criativo, inconformista, capaz de mudar um panorama de jogo com sua genialidade (de primeira só enxergo essas características no Robinho, pois até nossa maior esperança, o Kaká, se destaca mais por sua aplicação e determinação do que, exatamente, por sua criatividade).

Naturalmente a mania nacional é “cair de pau” no treinador cujo estilo faz com que vire presa fácil para os críticos e os mais de 190 milhões de “treinadores” brasileiros. Pois, será que essa opção do líder é tão insensata assim? Será que ele está tão errado? Vamos fazer um paralelo da atitude do Dunga com o mercado corporativo para procurar algumas pistas para essa resposta.

É natural que um líder busque construir um time que tenha absoluta confiança. Gosto da metáfora do paraquedas para tangebilizar a importância da confiança nessas relações. Imagine que você está preparado para saltar de paraquedas em um penhasco. Você não teve tempo para dobrar seu equipamento e pede para um companheiro fazer isso enquanto se prepara para o salto. A pergunta é: você daria seu paraquedas para ser dobrado por qualquer componente de sua equipe em uma situação como essas?

Se houver dúvidas quanto a essa simples pergunta é importante refletir sobre os motivos. Sua insegurança tem como origem a dúvida quanto à competência deste componente da equipe para desenvolver sua atividade ou é proveniente de falta de confiança quanto ao alinhamento dessa pessoa com seus valores?  Em qualquer circunstância é necessário adotar uma medida proativa antes que chegue o momento do salto. Pois nesse aspecto o Dunga acertou, pois tem uma equipe que está em suas mãos, tem habilidades reconhecidas e, claramente, estabeleceu-se uma relação de confiança entre o grupo e seu comandante que estão alinhados em prol de um objetivo comum.

Por outro lado a complexidade do atual ambiente corporativo demanda muita flexibilidade. O comprometimento pelo comprometimento não é mais diferencial competitivo. É pressuposto básico. É necessário ter em uma equipe profissionais que aliem a seu envolvimento com o negócio um olhar diferenciado, um toque mágico que permitirá uma melhor adequação aos percalços que surgem diariamente. Uma das características mais claras do atual ambiente de negócios é a imprevisibilidade.

Ambientes imprevisíveis requerem profissionais adaptáveis, resilientes que consigam ter uma leitura rápida do contexto e responder com a mesma agilidade (tal qual o Ronaldinho, Paulo Henrique Ganzo, Neimar e companhia). Nesse sentido criatividade, inovação são competências para lá de requeridas. Aqui temos um ponto a menos para o Dunga, pois como já comentado, essa habilidade não está presente na convocação como poderia.

Como podemos perceber o tema é para lá de polêmico. Existe um divisor de águas que será o ponto de inflexão para respondermos se realmente o líder da seleção acertou ou não. Você já deve ter adivinhado. Pois bem, se ele trouxer o caneco, todas às críticas serão revistas e talvez Dunga volte como herói (ou pelo menos a reedição do clássico “vocês vão ter de me engolir” do caricato Zagalo). Se ocorrer o contrário você já deve imaginar como esses mesmos críticos irão se regozijar e execrar o treinador talvez enterrando mais uma vez a 2ª “Era Dunga”.

Muito parecido com nosso ambiente corporativo, não é? A vitória e a derrota são faces da mesma moeda. Quando estamos vencendo somos alçados ao Olimpo. Quando perdemos somos instantaneamente jogados no Inferno (sem escrúpulos). Por isso que a saída, como no caso da seleção, é escolher um caminho que acreditamos e sermos coerentes em sua execução. Talvez optemos por estruturar uma equipe como Dunga. Talvez busquemos em nosso grupo craques diferenciados. O fato fundamental: de qualquer forma, é que, no final das contas, seremos avaliados pelo nosso resultado final. Inapelavelmente.

A responsabilidade sempre recai nas costas de quem está no comando. Por isso que a posição do crítico é muito confortável e tem muito menos riscos do que quem está com a mão na massa. As críticas devem ser vistas criteriosamente como parte do aprendizado. Existem críticos que estão comprometidos legitimamente com sua evolução, porém existem outros que não tem esse compromisso. Distinguir as visões que têm validade das que não fazem sentido é uma arte que pode fazer toda diferença do mundo em sua auto-avaliação. Em geral a verdade está nas medianas.

Tomar decisões é uma das principais responsabilidades do líder. Abster-se dessa atitude equivale a abrir mão do exercício de liderança. Sempre haverá críticas. Faz parte do jogo. Estar seguro sobre as escolhas e buscar sua execução de forma impecável diferencia os profissionais excepcionais dos medianos. No final do dia, como no caso da seleção, o que vale são nossos resultados. E que venha o Hexa (apesar do Dunga)!

Fonte: HSM IDEAS.

A FANTÁSTICA HISTORIA DE SAMUEL KLEIN

Começou a trabalhar com o pai como  marceneiro até a invasão dos      nazistas, quando foi levado para  Maidanek com o pai. Maidanek era  oTerceiro maior campo de  concentração durante a Segunda  Guerra Mundial.

Klein foi com o pai para Maidanek,  enquanto a mãe e os irmãos foram  para Treblinka. Foi levado junto com  outros prisioneiros para Auschwitz  em 1944, após a libertação da Polônia.  Caminharam 50 quilômetros a pé até  o rio Vístula (maior rio da Polônia). Fugiu dos soldados numa tentativa ousada no dia 22 de Julho.

Suas palavras: “Fui me escondendo e entrando no trigal cada vez mais. Não sei para onde estava indo, mas tinha a certeza de me afastar do grupo.” Passou a noite na plantação. Ao acordar, encontrou-se com poloneses cristãos também fugidos, que o acolheram e ajudaram a fugir.

Samuel chegou a voltar para sua antiga casa, que estava totalmente arrasada. Trabalhou numa pequena fazenda nas proximidades em troca de comida. Com o fim da guerra, encontrou-se com a irmã Sezia e o irmão Salomon (que vivem hoje em Nova Iorque). Depois da guerra, os irmãos Klein foram para a Alemanha administrada pelos norte-americanos (com a divisão do Muro de Berlim). Conseguiram reecontrar vivo o pai. Viveram em Munique de 1946 até 1951. Nesta grande cidade alemã, Samuel conheceu Chana, com quem se casou. Sentiram que era hora de deixar a Europa e reconstruir a vida em outro lugar.

O pai foi para Israel, junto com a outra irmã Esther. Samuel queria emigrar para os Estados Unidos, mas não conseguiu. A cota de emigração estava cheia. Decidiu ir para a América do Sul, onde tinha alguns amigos. Conseguiu visto para a desconhecida Bolívia e lá chegou com a esposa e o filho.

Em 1952 a Bolívia vivia uma situação social muito complicada, com disputas políticas violentas e uma revolução em curso. Klein recordou-se de uma tia que vivia no Rio de Janeiro. Com a mulher e o filho embarcou no primeiro avião de La Paz para a então capital brasileira. Em menos de dois meses conseguiu autorização para viver no Brasil.

stabeleceu-se em São Caetano do Sul, na Grande São Paulo com a família. Foi quando começou a trabalhar como comerciante. Tornou-se mascate, vendendo roupas de cama, mesa e banho de porta em porta, com uma charrete. Em cinco anos de dedicado trabalho, conseguiu capital para comprar uma loja chamada Casa Bahia. Era a sua homenagem a seus fregueses, na maioria retirantes baianos vindo tentar a sorte na região.

Hoje são mais de 560 lojas e o maior depósito de distribuição da América Latina. As Casas Bahia tornaram-se uma das maiores redes de varejo do País.

Uma de suas mais recentes ações comunitárias foi o apoio à reforma da sede do Macabi na Avenida Angélica. Quem conhecia o clube antes das obras e vai visitá-lo agora, fica surpreso com as novas e modernas instalações que encontra. E por tudo isso que a Diretoria do Macabi achou por bem dar ao edifício, totalmente reformado, o nome de Samuel Klein.

Fonte: Wikipedia

Sucesso é uma escolha que você faz a todo instante (Danilo Marques)

A Cultura da Liderança

Especialista em motivação fala sobre as competências essenciais para ser um líder: delegação, defesa do futuro e o hábito de erguer seus colaboradores estão entre elas


Um dos maiores obstáculos entre sua meta e o alcance do seu objetivo é o apoio e respeito que você consegue dos outros. Para obter esse apoio é preciso desenvolver o hábito de construir boas relações com os seus superiores e subordinados.

Contudo, os modelos mentais vigentes conduzem a maioria dos comportamentos às criticas, às falhas e as limitações das pessoas. Encare esse tema da seguinte forma: um diretor depende de várias pessoas para executar suas instruções. Se elas não cumprirem essas instruções, o presidente da companhia concentrará sua atenção critica no chefe e não nos empregados.

Esse padrão vale para os vendedores que dependem dos seus clientes para cumprir sua missão. Se as pessoas não receberem o apoio e o respeito devidos, elas não comprarão e o vendedor terá falhado. Igualmente, o diretor de um colégio que depende dos professores para levar avante o seu programa educacional; um político que depende dos seus eleitores; um dono da rede de varejo só consegue êxito se os gerentes e supervisores aceitarem sua liderança, que reflete nos consumidores que compram suas mercadorias.

Os novos padrões de liderança exigem que os comandantes consigam o apoio e o respeito dos seus liderados para atingir seus objetivos. Agora é tempo de perguntar: O que deve fazer um líder para conseguir apoio da sua equipe? As pessoas que conseguem prosperar na vida pessoal e profissional detêm, além do conhecimento técnico, uma habilidade social bastante acentuada. E essa habilidade é a capacidade de construir.

O líder precisa aprender que seu poder de alavancar depende muito mais do respeito que devota à sua equipe e à capacidade de apoiar seus colaboradores do que da sua perícia técnica. Suas competências básicas são a delegação, a defesa da visão do futuro e o hábito de erguer seus colaboradores.

Note bem isso. Uma pessoa não é puxada para uma posição superior. Ela é elevada. Na prática, somos elevados pelos que nos conhecem como pessoas que transformam tudo ao seu redor. A cultura de uma empresa é percebida através do comportamento de seus líderes. Os líderes conseguem o comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura de uma empresa mudando o comportamento de seus líderes. Você mede a mudança avaliando a mudança no comportamento pessoal de seus líderes e o desempenho de seu negócio.

Para construir uma organização que execute, o líder tem que estar presente para criar e reforçar o software social com os comportamentos desejados e diálogo consistente. Finalizando essa reflexão, é preciso que os líderes fomentem a solidariedade, a amizade, o respeito, a afetividade e o amor como fatores fundamentais de humanização dos ambientes de trabalho.

E mais do que tudo, é preciso que os líderes aprendam a motivar seus colaboradores.

fonte: HSM INSPIRING IDEAS.